Musterlösungen
Aufgabe 1
Anmerkung: Das Scoping wird für das Unternehmen aus Musterlösung A (Weill/Ross Strukturmatrix) durchgeführt.
Geschäftsziele:
Ausrichtungsziele:
- EG01 — Portfolio of competitive products and services
- AG05 — Delivery of I&T services in line with business requirements
- AG06 — Agility Turn Business requirements into operational solutions
- AG08 — Enabling and supporting business processes by integrating applications and technology
- AG09 — Delivering programs on time, on budget and meeting requirements and quality standards
- AG13 — Knowledge, expertise and initiatives for business innovation
- EG05 — Customer-oriented service culture
- AG08 — Enabling and supporting business processes by integrating applications and technology
- EG13 — Product and business innovation
- AG13 — Knowledge, expertise and initiatives for business innovation
- AG05
- APO05 Managed portfolio
- APO08 Managed relationships
- APO09 Managed service agreements
- APO10 Managed vendors
- BAI02 Managed requirements definition
- BAI03 Managed solutions identification and build
- BAI04 Managed availability and capacity
- DSS01 Managed operations
- DSS02 Managed service requests and incidents
- DSS03 Managed problems
- DSS04 Managed continuity
- MEA01 Managed performance and conformance monitoring
- AG06
- APO03 Managed enterprise architecture
- APO04 Managed innovation
- APO08 Managed relationships
- BAI02 Managed requirements definition
- BAI03 Managed solutions identification and build
- BAI06 Managed IT changes
- BAI07 Managed IT change acceptance and transitioning
- BAI11 Managed projects
- AG08
- APO02 Managed strategy
- APO03 Managed enterprise architecture
- BAI05 Managed organizational changes
- DSS06 Managed business process controls
- AG09
- EDM04 Ensured resource optimization
- APO06 Managed budget and costs
- APO11 Managed quality
- BAI01 Managed programs
- BAI02 Managed requirements definition
- BAI03 Managed solutions identification and build
- BAI05 Managed organizational changes
- BAI11 Managed projects
- AG13
- APO04 Managed innovation
- APO07 Managed human resources
- APO08 Managed relationships
- BAI08 Managed knowledge
Anmerkung: Das Scoping wird für das Unternehmen aus Musterlösung B (Weill/Ross Strukturmatrix) durchgeführt.
Geschäftsziele:- EG07 Quality of management information
- EG04 Quality of financial information
- EG07 Quality of management information
- AG04 Quality of technology-related financial information
- AG10 Quality of I&T management information
- EG04 Quality of financial information
- AG04 Quality of technology related financial information
- AG10 Quality of I&T management information
- AG04 Quality of technology-related financial information
- EDM05 Ensured stakeholder engagement
- APO06 Managed budget and costs
- APO11 Managed quality
- APO14 Managed data
- BAI09 Managed assets
- MEA02 Managed system of internal control
- MEA04 Managed assurance
- AG10 Quality of I&T management information
- EDM05 Ensured stakeholder engagement
- APO01 Managed I&T management framework
- APO06 Managed budget and costs
- APO11 Managed quality
- APO14 Managed data
- BAI09 Managed assets
- MEA01 Managed performance and conformance monitoring
- MEA02 Managed system of internal control
- MEA04 Managed assurance
Legende: Fettgedruckt = Primär; Nicht fettgedruckt = Sekundär
Anmerkung: Das Scoping wird für das Unternehmen aus Musterlösung C (Weill/Ross Strukturmatrix) durchgeführt.
Mit der Anwendung der Zielkaskade von COBIT 19 wird ein qualitatives und organisatorisches Scoping durchgeführt. Die konkreten Unternehmensziele werden mit den Unternehmenszielen aus COBIT 19 abgeglichen. Hieraus wurden drei besonders wichtige Ziele ausgewählt.
1. Drei ausgewählte Unternehmensziele und daraus abgeleitete Ausrichtungsziele
2. Aus Unternehmensziel EG05 abgeleitete Ausrichtungsziele und deren Steuerungsziele
Aus den drei Unternehmenszielen wurde das Ziel der kundenorientierten Dienstleistungskultur (EG05) ausgewählt, um die Zielkaskade weiter fortzuführen. In der folgenden Tabelle sind die Ausrichtungsziele von Ziel EG05 und die daraus abgeleiteten Steuerungsziele dargestellt.
Hinweis: Normalerweise fließen alle Unternehmensziele in die Zielkaskade ein. Aufgrund der hier vorgenommenen aufwendigen Bewertung der Steuerungsziele wurde im folgenden nur ein Unternehmensziel (EG05) ausgewählt, um die Ableitung der Steuerungsziele daran exemplarisch aufzuzeigen.
3. Auflistung aller enthaltenen Steuerungsziele
In der folgenden Tabelle sind alle Steuerungsziele aufgeführt, die durch die Zielkaskade nach COBIT 19 als entscheidend für das Unternehmensziel “Kundenorientierte Dienstleistungskultur” abgeleitet wurden. Ihr Vorkommen wird aufgeschlüsselt nach der Bedeutung der Alignment-Ziele für das Unternehmensziel und der Bedeutung der Steuerungsziele für die Alignment-Ziele.
3.1 Bewertung der Steuerungsziele
Mit folgenden Regeln werden die enthaltenen Steuerungsziele bewertet:
- Als höchstwertig werden die primären Steuerungsziele der primären Ausrichtungsziele (Alignment-Ziele) verstanden
- Es folgen die sekundären Steuerungsziele der primären Ausrichtungsziele
- Dahinter folgen die primären Steuerungsziele der sekundären Ausrichtungsziele
- Zum Schluss zählen die sekundären Steuerungsziele der sekundären Ausrichtungsziele
- Besteht auf der höchsten Bewertungsebene ein gleicher Wert (z.B. gibt es zwei sekundäre Steuerungsziele, die von einem primären Ausrichtungsziel abgeleitet sind), dann zählt das Steuerungsziel als höherwertiger, welches insgesamt häufiger vorkommt
- Die Ableitung der wichtigsten Steuerungsziele erfolgt getrennt nach deren Kategorien
⮕ Höchstes Ziel bei EDM demnach: EDM04 (P*S, S*P, 4*(S*S))
⮕ Höchstes Ziel bei APO demnach: APO03 (P*P, S*P, 2*(S*S))
⮕ Höchstes Ziel bei BAI demnach: BAI05 (P*P, 2*(S*P), 3*(S*S))
⮕ Höchstes Ziel bei DSS demnach: DSS06 (P*P, S*S)
⮕ Höchstes Ziel bei MEA demnach: MEA01 (S*P, 2*(S*S))
⮕ Beim Vergleich dieser höchsten Ziele der einzelnen Kategorien wird folgendes Steuerungsziel als höchstwertiges bewertet:
- BAI05 (P*P, 2*(S*P), 3*(S*S))
4. Beschreibung von Steuerungsziel BAI05 — Organisatorischen Wandel managen
Vorab wurde das Steuerungsziel BAI05 als wichtigstes Steuerungsziel für das Unternehmensziel “Kundenorientierte Dienstleistungskultur” bewertet. Der dahinterliegende Prozess wird nun näher betrachtet und für das Unternehmen ITSBZ erläutert.
Aufgabe 2
Das Steuerungsziel APO05 optimiert die Performance des Gesamtportfolios der Programme als Reaktion auf die Leistung einzelner Programme, Produkte und Dienstleistungen sowie auf sich ändernde Unternehmensprioritäten und ‑anforderungen. Ein entsprechender Prozess muss dieses Ziel erreichen.
Ist-Reifegrad: 3
Stufe 3:
Der Prozess ist wohldefiniert und seine Aktivitäten nutzen betriebliche Ressourcen in strukturierter Form.
Der Prozess kann mit Hilfe von Archimate detailliert modelliert werden. Die Ausführung des Prozesses folgt immer diesem Modell und obliegt einem Team, welches über spezielle Fähigkeiten im Portfoliomanagement verfügt. Die Ergebnisse werden regelmäßig in Form von strukturierten Reports kommuniziert und die Effektivität des Prozesses wird regelmäßig evaluiert.
Um auf Stufe 4 zukommen, muss die Prozessleistung in einer quantitativen Form gemessen werden. Eine Beispiel-Kennzahl wäre Anzahl der Optimierungen durch Programme.
Um auf Stufe 5 zu gelangen, muss die Prozessmessung zur kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses verwendet werden.
Beispielsweise könnten laufend die Leistung der einzelnen Programme, Produkte und Dienstleistungen überwacht werden, z.B. durch ständiges überwachen der Optimierungen, die durch ein Programm stattfinden.
Ziel-Reifegrad:
Der Ziel-Reifegrad beschreibt Stufe 5.
Steuerungsziel: APO14 (Managed Data = Ensure effective utilization of the critical data assets to achieve enterprise goals and objectives.)
IST-Reifegrad:
Wir gehen davon aus, dass das Steuerungsziel APO14 in den Berliner Wasserbetrieben den Reifegrad 3 hat. Im Folgenden wird diese Behauptung erläutert.
Reifegrad 0: Lack of any basic capability. Incomplete approach to adress governance and management purpose. May or may not be meeting in the intent of any process practices.
Begründung 0: Wir gehen davon aus, dass ein grundlegendes Know-How über Datenpflege vorhanden ist, die Ansätze und Zwecke der Organisation benannt und Prozesspraktiken bekannt sind.
Prozentanteil: fully 100%
Reifegrad 1: The process more or less achieves its purpose through the application of an incomplete set of activities that can be characterized as initial or intuitive – not very organized.
Begründung 1: Wir gehen davon aus, dass der Prozess seinen Zweck der Datenpflege durch unorganisierte und intuitive Aktivitäten erreicht.
Prozentanteil: fully 100%
Reifegrad 2: The process achieves its purpose through the application of a basic, yet complete, set of activities that can be characterized as performed.
Begründung 2: Wir gehen davon aus, dass der Prozess der Datenpflege sein Zweck durch die Anwendung grundlegender Prozesse charakterisiert werden konnte und somit erreicht worden ist.
Prozentanteil: fully 100%
Reifegrad 3: The process achieves its purpose in a much more organized way using organizational assets. Processes typically are well defined.
Begründung 3: Wir gehen davon aus, dass Berliner Wasserbetriebe den Prozess der Datenpflege mit entsprechenden Ressourcen besetzt und der Prozess der Datenpflege gut definiert ist.
Prozentanteil: fully 90%
SOLL-Reifegrad:
Der SOLL-Reifegrad des Steuerungsziels APO14 sollte unserer Meinung nach Reifegrad 4 sein.
Relevanz des Steuerungsziels:
APO14 x 1
AG010 x 2 = 2 x 1 = 2 Relevanz
AG04 x 2 = 2 x 1 = 2 Relevanz
Da beide Prozesse gleich relevant sind, müssten im weiteren Verfahren die Reifegrade mehrerer Steuerungsziele miteinander verglichen werden. Da kein Steuerungsziel vom Relevanz-Wert hervorsticht, fällt die Entscheidung auf das ursprüngliche Steuerungsziel APO14. Da jedoch, unserer Meinung nach, das Steuerungsziel AOP14 relevant ist, erachten wir es als sinnvoll, den Prozess weiter zu verbessern und auszubauen. Aus diesem Grund definieren wir für den SOLL-Reifegrad des Steuerungsprozesses die Stufe 4.
Reifegrad 4: The process achieves its purpose, is well defined, and its performance is (quantitatively) measured.
Begründung 4: Wir gehen davon aus, dass die Organisation bisher ihre Prozesse zur Datenpflege gut definiert, diese aber nicht quantitativ gemessen werden.
Prozentanteil: partially 35%
Notwendige Veränderungen für Reifegrad Stufe 4:
Standard für die Datenpflege einführen, um Daten identifizierbar und einheitlich zu gestalten.
Standard für Ablageort der Daten? ⇒ Messbarkeit (live) erreichen
Beispiel:
- Einheitliches Format für Geburtsdatum, Name und Vorname etc.
- Auswertungen in Form von Berichten (Reports)
- Daten hinsichtlich Richtigkeit, Zuverlässigkeit und Vollständigkeit prüfen, um diese miteinander zu vergleichen und messbar zu machen
1. Bewertung des Ist-Zustandes von Prozess BAI05
Die Bewertung des Ist-Zustandes von Prozess BAI05 im ITSBZ erfolgt anhand der Reifegrade für Prozesse4. Um den Ist-Zustand des Prozesses BAI05 schematisch zu bewerten, werden die Reifegrade von unten nach oben durchgegangen und bewertet.
- Reifegrad 0
- Mangel an grundlegenden Fähigkeiten
- Unvollständiger Ansatz bei der Behandlung von Governance- und Managementzwecken
- Erfüllt oder verfehlt möglicherweise die Absicht jeglicher Prozesspraktiken
Bewertung für BAI05: Reifegrad 0 wird von der derzeitigen Prozesshandhabung eindeutig überschritten, da grundlegende Fähigkeiten vorhanden sind, overnance- und Managementzwecke behandelt werden und sowohl eine Absicht als auch eine Prozesspraktik besteht.
- Reifegrad 1
- Der Prozess erreicht seinen Zweck mehr oder weniger durch die Anwendung einer unvollständigen Reihe von Aktivitäten, die als anfänglich oder intuitiv charakterisiert werden können — nicht sehr organisiert.
Bewertung für BAI05: In der aktuellen Handhabung des Prozesses wird sein Zweck erfüllt. Auch eine Reihe von Aktivitäten wird zu dieser Erfüllung angewendet. So gibt es z.B. bereits eine Kommunikationskette mit Verantwortlichen für die Weiterreichung von Informationen. Die Handhabung dieser ist bereits organisiert und abgestimmt, Reifegrad 1 ist daher zu 100% erfüllt.
- Reifegrad 2
- Der Prozess erreicht seinen Zweck durch die Anwendung eines einfachen, aber vollständigen Satzes von Aktivitäten, die als durchgeführt
charakterisiert werden können.
- Der Prozess erreicht seinen Zweck durch die Anwendung eines einfachen, aber vollständigen Satzes von Aktivitäten, die als durchgeführt
Bewertung für BAI05: Es gibt aktuell einen vollständigen Satz von Aktivitäten für den Prozess. Die Projektmodellierung ist weit fortgeschritten, an der ein
oder anderen Stelle jedoch noch fehlerhaft. Sie ist an zentraler Stelle aufgenommen und für alle sichtbar. Auch lassen sich einzelne Aktivitäten bereits als durchgeführt charakterisieren. Dies ist jedoch noch nicht für alle Aktivitäten der Fall, weshalb die Erfüllung von Reifegrad 2 erst zu ca. 90% angesehen wird. Da ein Reifegrad als erfüllt gilt, wenn mindestens 85% erfüllt sind, wird der aktuelle Ist-Zustand mit Reifegrad 2 bewertet.
- Reifegrad 3
- Der Prozess erreicht seinen Zweck auf viel organisiertere Weise mit Hilfe von Organisationsmitteln. Prozesse sind typischerweise gut definiert.
- Reifegrad 4
- o Der Prozess erreicht seinen Zweck, ist gut definiert, und seine Leistung wird (quantitativ) gemessen.
- Reifegrad 5
- Der Prozess erreicht seinen Zweck, ist gut definiert, seine Leistung wird gemessen, um die Leistung zu verbessern, und es wird eine kontinuierliche Verbesserung angestrebt.
Der Ist-Zustand von Prozess BAI05 im ITSBZ wird mit Reifegrad 2 eingeschätzt. Organisatorischer Wandel ist ein permanenter Begleiter des beruflichen Alltags im ITSBZ, weshalb bereits Aktivitäten vorhanden sind, die systematisch bearbeitet werden. Der Prozess wird also durchgeführt, es mangelt aber an einer zentral organisierten und gesteuerten Art und Weise und an einer wirksamen Methode, die Durchführung zu messen.
2. Soll-Zustand und der Weg dorthin
Angestrebt ist für den Prozess BAI05 aufgrund seiner hohen Bedeutung ein Soll-Zustand von Reifegrad 4. Die Prozesse des organisatorischen Wandels sollen gut organisiert und definiert sein. Darüber hinaus, soll die Durchführung und der Erfolg bzw. Misserfolg messbar sein. Um dort hin zu kommen, werden folgende Maßnahmen empfohlen:
- Verbesserung der Kommunikation über die geplanten Veränderungen durch häufige Wiederholungen und auf verschiedenen Wegen. Das Top-Management muss hierbei aktiv eingebunden werden. Dieses sollte auch sicherstellen, dass die Vision bei den Mitarbeitenden (im besten Fall positiv) ankommt und auf Hinweise der Mitarbeitenden bei Problemen oder Fragstellungen reagieren.
- Ausrichtung aller Prozesse im Personalbereich auf den Wandel, inklusive Einplanung von Schulungen, Identifikation von geeigneten Mitarbeitenden für den Change-Prozess und regelmäßige Bewertungen der Leistung und des Engagements der Mitarbeitenden.
- Entwicklung eines Plans für den operativen Betrieb und die Nutzung der ITSysteme, die mit dem geplanten Change einhergehen. Hierbei sollte berücksichtigt werden, welche Weiterbildung benötigt wird, wie die Unterstützung erfolgen soll, welche Dokumentationen Mitarbeitende und Nutzer benötigen.
- Umsetzung des vorab entwickelten Plans und Messung anhand vorab festgelegter Erfolgsfaktoren. Als unterstützende Einschätzung sollten die Mitarbeitenden und Nutzer regelmäßig zu ihrer Bewertung der neu eingesetzten Systeme befragt werden.
- Um die neuen Prozesse zu stärken, sollte die Kommunikation konsequent fortgeführt werden. Über Kennzahlen sollte identifiziert werden, wo die Ursachen für eine schlechte Performance liegen.
- Durchführung regelmäßiger Reviews zum operativen Betrieb und der Nutzung der Veränderung. Hieraus Maßnahmen ableiten und Verbesserungen festhalten.
Aufgabe 3
Prozess- & Zielformulierung von Steuerungsziel APO14:
Erreichen und Aufrechterhalten einer effektiven Verwaltung der Unternehmensdatenbestände über den gesamten Datenlebenszyklus der Trinkwasserdaten von der Erstellung über die Bereitstellung bis hin zur Wartung und Archivierung. Die Trinkwasserdaten dienen als Grundlage für die Informations- und Technologieinformationen.
Mithilfe dieser Daten werden die Verbräuche gemessen, welche wiederum den Input unserer Finanzinformationen darstellen.
Prozessziel: Eine effektive Nutzung der kritischen Datenbestände der Trinkwasserqualität, um eine ununterbrochene Wasserversorgung unserer Verbraucher zu gewährleisten.
Subprozesse:
Der Prozess lässt sich in 10 Teilprozesse aufteilen:
- Definieren und Kommunizieren der Datenverwaltungsstrategie, der Rollen und Verantwortlichkeiten
- Definieren und Pflegen eines konsistenten Glossars
- Definition der Prozesse Metadatenmanagement
- Definieren einer Datenqualitätsstrategie
- Einführung von Methoden zur Datenprofilerstellung, Prozessen und Werkzeugen
- Sicherstellen eines Ansatzes zur Bewertung der Datenqualität des Datenbestandes
- Definieren eines Ansatzes für die Datenbereinigung
- Verwaltung des Lebenszyklus von Datenbeständen
- Unterstützung der Datenarchivierung und Aufbewahrung
- Verwalten von Datensicherung und Wiederherstellungsmaßnahmen
Prozesse grafisch modelliert:
Da wir keine Mitarbeitenden der Berliner Wasserwerke sind, wurde sich dazu entschieden, bei der Modellierung nah am COBIT-Standard zu bleiben. Die Standardaktivitäten für den Prozess wurden übernommen,
sind aber im Folgenden weiter hinsichtlich der Berliner Wasserwerke konkretisiert.
Konkretisierung:
- Punkt wurde aus der Dokumentation übernommen, da es sich hierbei um einen sehr allgemeinen Subprozess handelt. Dieser muss in jedem Fall in den Berliner Wasserbetrieben, im Hinblick auf die Datenbestände zur Trinkwasserqualität, durchgeführt werden
- Definieren einer ubiquitären Sprache
- Datenstruktur festlegen und Datenbank aufsetzen sowie Regeln festlegen
- Datenqualitätsstrategie festlegen anhand der zuvor festgelegten Sprache, Regeln und Strukturen
- Einheitliche Standards für Datenprofilierungsmethoden gemeinsam festlegen.
- Kriterien für die Prüfung der Datenqualität generieren, z.B. die Identifizierung von fehlerhaften Datensätzen anhand bestimmter Filter
- Einheitliche Standards für die Datenbereinigung in einem Datenbankmanagementsystem festlegen
- In regelmäßigem Abstand die Datenqualität der Datenbestände prüfen und Tests unterziehen, z.B. weil durch Änderungen staatlicher Regelungen Anpassungen der Daten notwendig sind
- Automatisierte Datenarchivierung des Datenflusses der Wasserqualität
- Tägliche Backups des Datenflusses, um für den Fall einer Datenpanne abgesichert zu sein.
Eingaben und Arbeitsergebnisse:
Exemplarische Beschreibung eines Arbeitsergebnisses:
- Festlegung der einzuhaltenden Grenzwerte von (Schwer-)Metallen, chemischen Stoffen usw. (nach Trinkwasserverordnung TrinkwV)
- 0,003 Cadmium mg/l Trinkwasser
- 0,010 Blei mg/l Trinkwasser
- 1,5 Fluorid mg/l Trinkwasser
- 0,050 Cyanid mg/l Trinkwasser
- Verantwortlichkeiten:
- Responsible (Verantwortlich)
- Accountable (Verantwortungsbewusst)
- Consulted (Konsultiert)
- Informed (Informiert)
RACI-Chart:
Quantitative Prozessziele:
- Von allen eingegangenen Trinkwasserdaten sind 99% von einer ununterbrochenen Wasserversorgung
- Von den Verbrauchern, die freiwillig unseren Kundenzufriedenheitsbogen (Customer Satisfaction Score (CSAT)) ausfüllen, sind mindestens 90% zufrieden mit dem Service (Satisfied) bzw. mit der Wasserversorgung
- Innerhalb von vier Tagen wird der Datenlebenszyklus der Trinkwasserdaten von der Erstellung über die Bereitstellung, bis hin zur Wartung und Archivierung durchlaufen
Kennzahlen: (für Ergebnis)
- KGIs
- die Dauer des Datenlebenszyklus sinkt
- 10% Steigerung der Ausgangskapazität (Datenspeicherung) (Bewertung jährlich)
- Minimierung der nicht verwendbaren Daten <0,1% (Bewertung monatlich)
- Anzahl der identifizierten Probleme in den Ergebnissen der Datenqualitätsbewertung (Bewertung monatlich)
- Anzahl der doppelten Datensätze minimieren <0,01% (Bewertung monatlich)
Beziehung zu Alignment-Zielen und Geschäftszielen
- AG01 (Compliance and support for business compliance with external laws and regulations)
- AG02 (Managed and IT-related risks)
- AG03 (Quality of technology-related financial information)
- AG07 (Security of information, processing infrastructure and applications, and privacy)
- AG10 (Quality of I&T management information)
- EG04 (Quality of financial information)
- EG07 (Quality of management information)
- EG10 (Optimization of business process costs)
APO14 (Managed data) steht am stärksten (primär) in Beziehung zum Management der Qualität der Informations– und Technologieinformation und somit zur Qualität der Finanz- und Managementinformationen, trägt also zum Erreichen dieser Ziele bei. Die Informations- und Technologieinformationen basieren auf den Trinkwasserdaten. Bei APO14 geht es hauptsächlich darum, konsistente und qualitativ gute Daten über alle Betriebsteile hinweg zu haben, welche unerlässlich sind, um die Qualität von Informationen zu Finanzen und Management zu gewährleisten. Ein Beispiel wäre ein Controller, für den diese Informationen (in guter Qualität) essenziell sind.
Feed-Forward-Indikatoren:
KPI (Kennzahlen für Prozess) -> konkrete Veränderungsmöglichkeiten für die Zukunft (Wie genau kann ich mein Verhalten verändern, um eine Aufgabe besser, schneller, leichter, schlanker zu erledigen?)
KPIs
- Anzahl eingehender Daten erhöhen (Bestandsdaten erweitern) >7 % (Bewertung monatlich)
- Konstanter Datenfluss der eingehenden Daten = 1.000 Zugriffe auf Server (Bewertung stündlich)
- Prozent der erfolgreichen Versuche, Daten zu sichern >= 99,9% (Bewertung täglich)
IT-Management-Prozess: APO07 — Managed Human Ressources
Prozessbeschreibung: Bereitstellung eines strukturierten Ansatzes zur Sicherstellung einer optimalen Einstellung, Planung, Evaluation und Entwicklung von passenden, kompetenten Fachkräften/Personal.
Prozesszweck: Optimieren der Personalressourcen, um die Unternehmensziele zu erreichen
Prozessziel:
- mithilfe von speziellen Konditionen attraktiv auf dem Arbeitsmarkt platziert sein
- Fachkräfte trotz geringer Unternehmensbekanntheit erreichen
- kompetente, motivierte und engagierte Mitarbeiter finden und einstellen, die IT-Kompetenzen und Expertise mit sich bringen und das Unternehmen durch Produktivität und Innovationen weiterbringen können
Teilprozesse:
- Attraktives Präsentieren des Unternehmens:
- aussagekräftige und ansprechende Stellenausschreibung formulieren und veröffentlichen
- motiviertes und kompetentes Fachpersonal anwerben und einstellen:
- zum Unternehmen passendes Personal auswählen und beschäftigen
- Mitarbeiter weiterhin motivieren und fortbilden:
- ihre Fähigkeiten und Kompetenzen ausbauen
- durch Fortbildungen sollen Mitarbeiter auch zukünftig noch Spaß am Job habe
- durch Teamevents soll die Teamfähigkeit zusätzlich gefördert werden
- Mitarbeiter evaluieren:
- durch Feedbackgespräche o.ä. Mitarbeiter über ihre Leistungen informieren und individuelle Ziele setzen
- Mitarbeiter für gelungene Arbeiten und Innovationsansätze belohnen:
- Mitarbeiter durch zusätzliche Boni o.ä. motivieren
- benötigte Mitarbeiterkapazitäten tracken und planen:
- in Zukunft benötigte Mitarbeiteranzahl vorausplanen und Teamgrößen festlegen können
- durch beobachten Aufgaben und Services zeitlich besser planen können
- Arbeitsverträge festlegen:
- innerhalb der Arbeitsverträge Urlaub, Regelungen und Richtlinien etc. festlegen
Anmerkung: die nachfolgenden Teilprozesse stammen nicht aus der COBIT-Dokumentation und wurden eigenständig hinzugefügt, da sie im Kontext des
Beispielunternehmens eine Rolle spielen.
- zu “attraktives Präsentieren des Unternehmens”: Da unser Beispielunternehmen ein mittelgroßes IT-Software-Unternehmen darstellt, ist die Präsentation des Unternehmens in Job Portalen sehr wichtig. Viele Bewerber tendieren dazu, bekannte, große Unternehmen anzustreben und sich auch ausschließlich bei solchen
zu bewerben. Damit man auch als mittelgroßes, etwas unbekannteres Unternehmen eine Chance auf dem Markt hat, ist es sehr wichtig, mit Leistung, Vorteilen und anderen Argumenten zu werben.
- zu “Mitarbeiter evaluieren”: Die Evaluation von Mitarbeitern ist in vielen Unternehmen im Rahmen eines Jahresabschlussgespräches o.ä. üblich. Es soll den Mitarbeiter auch weiterhin motivieren und für die Zukunft zur Orientierung dienen. Mitarbeitern fällt es häufig durch Gespräche leichter, sich selbst richtig einzuschätzen und auch individuelle Ziele setzen zu können.
Grafische Darstellung:
Neben den hier aufgeführten Inputs und Outputs, verfügen die einzelnen Teilprozesse über weitaus mehr. Um die Grafik jedoch übersichtlich zu gestalten, wurde jeweils nur der in unseren Augen relevanteste Input und Output des jeweiligen Teilprozesses ausgewählt.
Anmerkung: die nachfolgenden Inputs und Outputs stammen nicht aus der COBIT-Dokumentation
und wurden eigenständig hinzugefügt, da sie im Kontext der Teilprozesse unseres Beispielunternehmens eine Rolle spielen.
zu “Input: Leistungen vorweisen können”:
Um sein Unternehmen attraktiv auf dem Stellenmarkt präsentieren zu können, muss der Vorstand gelungene Leistungen vorweisen können, um potentielle Bewerber anzusprechen. Auch Bewertungen von Arbeitnehmern im Internet können helfen.
zu “Output: viele kompetente Bewerber”:
Durch attraktives Präsentieren des IT-Unternehmens auf Job Plattformen bewerben sich viele geeignete Personen auf die angebotenen Jobs. Das Unternehmen hat so eine größere Auswahl an Fachkräften.
zu “Input: Eigenevaluation”:
Es ist wichtig, dass sich Mitarbeiter vor Evaluationsgesprächen Gedanken über ihr Auftreten und ihre Leistung machen, sodass sie vorbereitet in das Gespräch gehen können. Neben der Eigenevaluation der Mitarbeiter ist auch ein geregelter Ablauf für das Gespräch relevant.
zu “Output: Pläne zur Verbesserung der eigenen Leistung”:
Ziel der Mitarbeitergespräche und ‑evaluation ist es, dass sich Mitarbeiter besser einschätzen können und eigene Ziele genauer setzen können. Demnach soll jeder Mitarbeiter nach einem solchen Gespräch Ideen zur Verbesserung der eigenen Leistung haben, die ihn näher an seine individuellen Ziele bringen.
Arbeitsergebnisse und Eingaben:
Anmerkung: die nachfolgenden Inputs und Outputs stammen nicht aus der COBIT-Dokumentation und wurden eigenständig hinzugefügt, da sie im Kontext der Teilprozesse unseres Beispielunternehmens eine Rolle spielen.
Inputs:
“Interne Schulungen durchführen, sodass Experten andere einweisen/anleiten können”:
Wissen teilen innerhalb eines Unternehmens ist nicht nur nützlich und spannend, sondern kann auch helfen, die Arbeit des anderen mehr wertzuschätzen. Interne Schulungen dienen so nicht nur dem Verständnis der Arbeit der anderen, sondern ist zugleich auch eine Möglichkeit, Mitarbeiter aus anderen Teams/Bereichen, mit denen man eher weniger Berührungspunkte hat, kennenzulernen.
“Festlegen von Zielen”: Für konstante Motivation unter den Mitarbeitern ist es wichtig, dass sie sich individuelle Ziele setzen und diese auch erreichen wollen. Die Ziele können auch projektabhängig sein oder sogar mit Kunden vereinbart werden.
Outputs:
“Mitarbeiter haben Nachweis über Kompetenz”: Um Mitarbeiter für die Teilnahme an Schulungen etc. zu belohnen, ist es wichtig, ein Zertifikat auszuhändigen, welches ihnen gegebenenfalls auch in der Zukunft Vorteile einbringen kann. Außerdem haben die Mitarbeiter so nicht das Gefühl, dass die Fortbildung umsonst war.
“Mitarbeiter können Aufgaben schneller und sorgfältiger meistern”: Für den Arbeitgeber ist es wichtig, dass die Mitarbeiter das angelernte aus Schulungen direkt in den
Arbeitsalltag einbinden können und so effizienter arbeiten können.
“Mitarbeiter fühlen sich wohl im Unternehmen”: Viele Mitarbeiter fühlen sich wohl in Unternehmen, in denen sie gefördert werden und sich weiterentwickeln können.
Glückliche Mitarbeiter verbessern das Arbeitsklima und können bessere Leistungen erbringen, was langfristig sehr gut für das Unternehmen ist.
Raci-Chart
Begründung für die Wahl der Verantwortlichkeiten:
- Unternehmen wird vom Vorstand geleitet
- da es sich um ein Software-Unternehmen handelt, hat der CIO große Bedeutung
- Projektbüro betreut die Entwicklung eines Projekts, bei mitarbeiterbezogenen Projekten (z. B. Einführen eines neuen Modells der Mitarbeiterschulung) ist dieses auch miteinbezogen
- Human Ressource Manager ist generell für Mitarbeiterangelegenheiten, wie die Einstellung dieser, unentbehrlich
- Abteilungsleiter haben Verantwortung für Mitarbeiter und sind somit auch relevant
- für das Erstellen von Arbeitsverträgen wird eine Rechtsberaterin benötigt
Quantitative Prozessziele und Spezifikation der verwendeten Kennzahlen
Beziehungen zu IT-bezogenen und Geschäftszielen
Der Prozess APO07 unterstützt folgende Ziele:
- EG01 Portfolio of competitive products and services
- EG10 Staff skills, motivation and productivity
- EG13 Product and business innovation
- AG12 Competent and motivated staff with mutual understanding of technology and business
- AG13 Knowledge, expertise and initiatives for business innovation
Feed-Forward Indikatoren:
- Kennzahl “Anzahl der anerkannten / ausgezeichneten Innovationssiegern” auf der Ausrichtungszielebene wirkt auf die Kennzahl “Prozent der Produkte und Dienstleistungen, die einen Wettbewerbsvorteil bieten” auf der Unternehmensebene ein
- Kennzahl “Zufriedenheit der Stakeholder mit den Produkten, Ideen und der Innovationskompetenz” auf Unternehmensebene wird beeinflusst durch die Kennzahl “Anzahl der genehmigten Initiativen, die sich aus innovativen IT Ideen ergeben” auf der Ausrichtungszielebene
- Kennzahl “Zufriedenheit der Stakeholder mit dem Fachkenntnissen und den Kompetenzen der Mitarbeiter” auf Unternehmensebene wird beeinflusst die Kennzahl “Prozent der Geschäftsleute mit IT-Verständnis” auf der Ausrichtungszielebene
- Kennzahl “Prozent der Mitarbeiter, deren Fachkenntnisse und Kompetenzen nicht für ihre Position ausreichen” auf Unternehmensebene wirkt auf die Kennzahl “Prozent der Geschäftsleute mit IT-Verständnis” auf der Ausrichtungszielebene ein
1. Qualitative Zielformulierung für den Prozess BAI05
Für die Modellierung wird weiter an dem Prozess gearbeitet, der vorab herausgestellt wurde, das erfolgreiche Managen von organisatorischem Wandel. Hierfür wird das folgende qualitative Ziel formuliert:
Wir schaffen einen breiten Rückhalt des organisatorischen Wandels durch die Überzeugung unserer Stakeholder von der Wichtigkeit und Bedeutung des Wandels für Unternehmen. Dies wird durch eine optimale Planung und Durchführung der Umsetzung unterstützt. Hierdurch werden zusätzlich Risiken im Change-Prozess minimiert.
2. Teilprozesse
Um dieses Prozessziel zu erreichen, wird der Prozess BAI05 in Teilprozesse eingeteilt. Da im ITSBZ verschiedene Meinungen über ein sinnvolles Vorgehen dieser Unterteilung bestehen, haben sich die Beteiligten darauf geeinigt, sich stark an den in COBIT19 vorgeschlagenen Teilprozessen zu orientieren.5 Mit dieser Handhabung zeigen sich letztlich alle einverstanden, da durch die Orientierung an einer Best Practice ein Weg gegangen wird, der sich für viele Unternehmen mit ähnlichen Prozessen schon als erfolgreich erwiesen hat. Durch diese Anlehnung wird auch der Wissenstransfer zu neuen Mitarbeitenden und zu externen Beratern erleichtert, da in dieser generischen Herangehensweise die allzu speziellen Gegebenheiten des ITSBZ zunächst keine Rolle spielen und das Vorgehen durch die Orientierung an der COBIT19-Dokumentation schnell nachvollziehbar ist.
Der Prozess BAI05 wird folglich in sieben Teilprozesse unterteilt:
- Wunsch nach Veränderung wecken: Stakeholder über die anstehenden Änderungen informieren, den Wandel gut begründen und Begeisterung dafür wecken, v.a. beim Top- Management
- Erstellung eines Umsetzungsteams: Ein Projektteam zusammenstellen, welches für die Durchführung des Change verantwortlich ist.
- Betroffene mit Vision informieren und überzeugen: Die vom Change betroffenen Mitarbeitenden und weitere Stakeholder in ihrer Sprache informieren und mit einer gelungenen Vision und dem Darstellen des Nutzens überzeugen
- Das Umsetzungsteam arbeitsfähig und motiviert halten: Konkrete Befähigung des Projektteams durch Einrichtung von Verantwortlichen, Abfrage von Schulungsbedarf und Personalplanung. Ständige begleitende Aktivierung durch Ermittlung von kurzfristigen Erfolgen im Prozess
- Konkrete Umsetzungsumgebung planen und vorbereiten: Die zukünftige Nutzungsumgebung und Betriebsumgebung planen und alle technischen und betrieblichen Voraussetzungen hierfür schaffen
- Veränderungen einführen und verankern: Die umgesetzte Nutzungs- und Betriebsumgebung genau verfolgen und bewerten, die neuen Ansätze durch kontinuierliche Kommunikation verankern und durch Erfolge hervorheben
- Wandel festigen und nachhaltig gestalten: Die Veränderungen durch den Wandel nachhaltig im Unternehmen integrieren durch eine permanente Begleitung, häufige Kommunikation, Einbindung des Top-Managements, neue Mitarbeitende sofort auf die Veränderungen schulen
3. Grafische Darstellung des Prozesses
Der Prozess BAI05 wird in BPMN dargestellt. Die erste Abbildung zeigt den Hauptprozess mit den verschiedenen Teilprozessen. Die zweite Abbildung zeigt den Teilprozess BAI05.02 mit seinen Aktivitäten und den vorhandenen Inputs und Outputs anderer Prozesse.
4. Arbeitsergebnisse und Eingaben der Teilprozesse
Zur Erläuterung werden die Struktur und der Umfang des Arbeitsergebnisses “Umsetzungsteam und deren Rolleninhaber” beschrieben:
- Das Arbeitsergebnis wird an den Prozess “Programm managen” weitergeleitet
- Aufgrund der Arbeitsweise im Programmmanagement geschieht dies derzeit in Form eines Excel-Dokuments
- Inhalte des Excel-Dokuments sind zunächst die Identifikationsnummer des Veränderungsprojektes, dessen Name, eine kurze Beschreibung des Ziels und der angesetzte Zeitraum für das Projekt
- Darauf folgen die benötigten Teamrollen (z.B. Projektleiter*in, Systemplaner*in, Softwareentwickler*in), die im Projekt benötigt werden mit einer Definition ihres Tätigkeitsbereiches in diesem Projekt (z.B. Systemarchitekt*in: Planung der Systemarchitektur der Serverumgebung unter Beachtung der relevanten Sicherheitsstandards und in enger Abstimmung mit den Infrastrukturverantwortlichen)
- Den Teamrollen sind konkrete Mitarbeitende zugeordnet. Sie erscheinen im Dokument mit Vorname, Nachname, ihrer Linien-Abteilung und Berufsbezeichnung
- Dieses Arbeitsergebnis dient dem Programmmanagement zur Pflege der aktuellen Programmprojekte und deren Mitglieder. So behalten sie den Überblick und können die Ansprechpartner bei Problemen oder Rückfragen jederzeit identifizieren.
5. Verantwortlichkeiten für die Teilprozesse
Legende:
R = Responsible (Durchführungsverantwortung)
A = Accountable (rechenschaftspflichtig, Gesamtverantwortung)
C = Consulted (konsultiert, beratend)
I = Informed (zu informieren)
6. Quantitative Prozessziele & Spezifikation einer Kennzahl
Quantitative Prozessziele für den Prozess “Organisatorischen Wandel managen”:
- 80 % der Stakeholder stimmen dem organisatorischen Wandel zu
- Das Umsetzungsteam erfüllt mindestens 90% der erforderlichen fachlichenFähigkeiten
- Das Umsetzungsteam ist zu 85% der Zeit voll arbeitsfähig
- Das Umsetzungsteam ist zu 80% zufrieden mit der Tätigkeit
- Der Feedback-Rücklauf von Kundenbefragungen ist zu mindestens 75% positiv
- Der Feedback-Rücklauf von Mitarbeiterbefragungen ist zu mindestens 70%positiv
- Der Umsetzungsplan stimmt zu 100% mit Compliance-Anforderungen überein
- Der Umsetzungsplan stimmt zu 100% mit IT-Sicherheitsanforderungen überein
- Schulungen zu Veränderungen werden mit allen Mitarbeitenden der Führungsebene durchgeführt und mit mindestens 70 % der weiteren Mitarbeitenden
Spezifikation einer Kennzahl:
- Quantitatives Ziel: Das Umsetzungsteam erfüllt mindestens 90% der erforderlichen fachlichen Fähigkeiten
- Kennzahl und wie sie gemessen wird: Aus dem Anforderungskatalog wurden die spezifischen Anforderungen an das Umsetzungsteam herausgefiltert. Die Mitarbeitenden des Umsetzungsteams haben durch das Erreichen von Abschlüssen und Zertifizierungen ebenfalls eine ihnen zugeordnete Qualifikationsliste, die ihre fachlichen Fähigkeiten enthält. Beide Werte werden in eine Tabelle überführt und regelmäßig aktualisiert. Dabei wird genau festgehalten, wie viele Stellen mit welcher Fähigkeit benötigt werden und wie viele Stellen mit dieser Fähigkeit besetzt sind. Unterschreitet dieser Wert die 90%, muss die Personalabteilung in Verbindung mit dem IT-Management tätig werden und passende Mitarbeitende für das Team rekrutieren.
7. Beziehung zu weiteren Zielen und Feed-Forward-Indikatoren
7.1 Beziehung zu Alignment-Zielen
Das Steuerungsziel BAI05 “Organisatorischen Wandel managen” wurde ausgewählt, da es auf das Alignment-Ziel AG08 “Ermöglichung und Unterstützung von Geschäftsprozessen durch Anwendungsprogramme und Technologie” einwirkt. Auf folgende Weise sind diese Ziele miteinander verknüpft:
- Wenn Geschäftsprozesse durch Technologie unterstützt werden sollen, so werden hierdurch in der Regel umfassende Veränderungen in den Arbeitsabläufen nötig. Die am Geschäftsprozess beteiligten müssen z.B. ein neues Programm benutzen oder gar zum ersten Mal ein Programm zur Unterstützung von vormals manuellen Tätigkeiten einsetzen. Oder aber ein Geschäftsprozess wird durch Technologieeinsatz gänzlich automatisiert und es ist kein Mitarbeitender mehr nötig, um diesen Prozess durchzuführen. Ein solcher Technologieeinsatz birgt erfahrungsgemäß ein hohes Konfliktpotenzial und ist darüber hinaus häufig mit einem umfassenderen Wandel hin zu einem höheren Automatisierungsgrad verbunden. Um die Mitarbeitenden und alle weiteren Stakeholder auf diesem Weg zu begleiten und von vornherein Bedenken, Ängste und Widerstände abzubauen, ist ein gut gemanagter organisatorischer Wandel nötig. Wie dies gelingen kann, ist im vorab beschriebenen Steuerungsziel festgehalten. Somit wirkt das Steuerungsziel direkt auf das Alignment-Ziel “Ermöglichung und Unterstützung von Geschäftsprozessen durch Anwendungsprogramme und Technologie” ein.
- Neben dem Bewusstsein und der Annahme des Wandels, ist auch die eigentliche Durchführung von entscheidender Bedeutung. Die entsprechenden IT-Programme oder Systeme müssen sorgfältig ausgewählt werden, die Infrastruktur darauf vorbereitet sein und die Implementierung im besten Fall reibungslos ablaufen. Darüber hinaus betrachtet der Prozess BAI05 auch den nachhaltigen Betrieb der eingeführten Veränderung. Die korrekte Umsetzung und den Betrieb zu gewährleisten ist Ziel des Prozesses “Organisatorischen Wandel managen”, weshalb er direkt auf das Alignment-Ziel einwirkt.
- Feed-Forward-Indikatoren zur Erreichung von AG08:
- Prozentualer Anteil der Verzögerungen bei der geplanten Umsetzung von Geschäftsprozessen: Verzögert sich die Umsetzung bei mehr als 30% aller Prozesse um mehr als 30% der angegebenen Zeitdauer, dann ist dies ein Alarmsignal für das Erreichen von AG08
- Anteil der nicht-integrierten Programme: Operieren mehr als 30% der eingesetzten Programme nicht miteinander, sondern selbstständig ohne Anbindung an die Geschäftsprozesse, ist dies ein Alarmsignal für AG08
Neben dem vorab für das Unternehmen als primär wichtig identifizierten Alignment-Ziel, wirkt der Prozess BAI05 außerdem auf die Alignment-Ziele AG03 und AG09 ein. Die Beziehungen des Steuerungsziels BAI05 zu diesen Alignment-Zielen werden daher ebenfalls erläutert:
- AG03 “Finanzielle Vorteile erreichen durch IT-getriebene Investitionen und das entsprechende IT- ienstleistungsportfolio”: Dieses Ziel ist für das ITSBZ ebenfalls von Bedeutung. Mit dem Prozess BAI05 wird eine umfassende Veränderung im Unternehmen gemanagt, die durch den Einsatz neuer IT-Systeme getrieben ist. Dadurch wird ersichtlich, dass die in AG03 angesprochenen Investitionen durch BAI05 umgesetzt werden können. So wirkt BAI05 auf den erwarteten Nutzen und finanziellen Vorteil ein, wenn der Prozess erfolgreich durchgeführt wird.
- Feed-Forward-Indikatoren für AG03:
- Anteil der erfolgreich umgesetzten Geschäftsprozesse (mindestens 70%)
- Anteil der Kostenübereinstimmung von Umsetzung und Plan (mindestens 80% der umgesetzten Geschäftsprozesse sollten weniger als 15% vom Kostenplan abweichen)
- AG 09 “Pünktliche und budgetgerechte Lieferung von Programmen, die den Anforderungen und Qualitätsstandards entsprechen”: Auch dieses Alignment-Ziel ist für das ITSBZ von Bedeutung. Der Prozess BAI05 wirkt auf dieses Ziel ein, da er die Neueinführung von Programmen begleitet und bei erfolgreicher Durchführung die Ausrichtung an Terminen, Budget, Qualitätsstandards und Anforderungen im Blick behält. Wird BAI05 erfolgreich und mit einem entsprechenden Reifegrad durchlaufen, so kann auch die Auslieferung der Programme ohne größere Schwierigkeiten gewährleistet werden. Da in BAI05 alle Stakeholder berücksichtigt werden, wird auch deren Zufriedenheit mit den neuen Programmen abgefragt.
- Feed-Forward-Indikatoren für AG09:
- Anteil der Kostenübereinstimmung von Umsetzung und Plan (mindestens 80% der umgesetzten Geschäftsprozesse sollten weniger als 15% vom
Kostenplan abweichen) - Prozentualer Anteil der Verzögerungen bei der geplanten Umsetzung von Geschäftsprozessen (Verzögert sich die Umsetzung bei mehr als 30% aller Prozesse um mehr als 30% der angegebenen Zeitdauer, dann ist dies ein Alarmsignal)
- Anteil der zufriedenen Stakeholder bei mindestens 75%
- Anteil der Kostenübereinstimmung von Umsetzung und Plan (mindestens 80% der umgesetzten Geschäftsprozesse sollten weniger als 15% vom
7.2 Beziehung zu Geschäftszielen
Das Steuerungsziel oder der Prozess BAI05 wirkt auch auf Geschäftsziele ein. In der vorliegenden Fallstudie betrifft dies die Unternehmensziele EG05 “Kundenorientierte Dienstleistungskultur” und EG08 “Optimierung der internen Funktionalität von Geschäftsprozessen”. Folgende Beziehungen bestehen zu diesen Geschäftszielen:
- EG05: Läuft BAI05 erfolgreich, führt dies zu weniger Störungen bei den Kunden, dies führt zu weniger Beschwerden und zu einer höheren Kundenzufriedenheit. Außerdem werden die Kundenservices mit geplant und die entsprechenden
Stakeholder in Prozess BAI05 mit berücksichtigt. - Feed-Forward-Indikatoren für EG05:
- Kundenzufriedenheit liegt bei mindestens 80%
- Anteil der Störungen durch die neuen Prozesse liegt unter 15%
- EG08: Wenn durch BAI05 Veränderungen umfassend gemanagt eingeführt werden, werden damit auch die Geschäftsprozesse von der Lieferung über interne Prozesse bis zum Kundenkontakt berücksichtigt, ggf. neu gedacht, überprüft und optimiert.
- Feed-Forward-Indikatoren für EG08:
- Zufriedenheit von Top-Management mit den neuen Prozessen liegt bei mindestens 80%
- Kundenzufriedenheit mit den neuen Prozessen liegt bei mindestens 80%
Weitere Unternehmensziele, auf die BAI05 einwirkt, sind EG01 “Portfolio wettbewerbsfähiger Produkte und DIenstleistungen” und EG12 “Digitale Transformationsprogramme managen”.
- EG01: Soll das Portfolio überarbeitet werden, müssen in der Regel neue Programme eingeführt werden. Hierfür ist BAI05 ein geeigneter Prozess, der die Neueinführung steuert.
- Feed-Forward-Indikatoren für EG01:
- Prozentualer Anteil der Verzögerungen bei der geplanten Umsetzung neuer Services, Geschäftsprozesse (Verzögert sich die Umsetzung bei mehr als 20% aller Prozesse um mehr als 20% der angegebenen Zeitdauer, dann ist dies ein Alarmsignal)
- Kundenzufriedenheit mit den neuen Services, Geschäftsprozessen liegt bei mindestens 80%
- EG12: Digitale Transformation steht in engem Zusammenhang mit organisatorischem Wandel. Wenn der organisatorische Wandel durch BAI05 erfolgreich gemanagt werden kann, schafft dies eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung digitaler Transformationsprogramme
- Feed-Forward-Indikatoren für EG12:
- Zufriedenheit von Top-Management mit den neuen Prozessen liegt bei mindestens 80%
- Zufriedenheit der Stakeholder mit den neuen Prozessen liegt bei mindestens 80%