Musterlösungen
Aufgabe 3
Musterlösung A
Anmerkung: Alle Begriffe in kursiver Schriftart wurden in TOGAF gefunden bzw. haben sich an TOGAF orientiert.
- Preliminary
- Ziel: Kundenbeziehungen stärken
- Scope: Unternehmen
- Einbettung ins Unternehmen: eigene Abteilung
- Ressourcen: eigenes Budget und Mitarbeiter
- Angestrebte Ausbaustufe: 3 nach CMMI
- ADM-Zyklus
- Architektur-Ziel (Architecture Vision)
- Ziel ist es, innerhalb von einem Jahr eine Abteilung „Kundenservice“ einzuführen, die ausschließlich für alle Angelegenheiten rund um den Kunden, wie Kundenanliegen oder Kunden-Zufriedenheitsbefragungen,
zuständig ist - Innerhalb des ersten Zyklus (12 Monate) sollen mind. 30 Mitarbeiter in der Abteilung des Kundenservice arbeiten
- (Ausblick: Mit jedem weiteren Zyklus soll die Anzahl der Mitarbeiter je nach Bedarf, aber mind. um 10 Mitarbeiter erhöht werden)
- Die durchschnittliche Kundenbewertung des Kundenservice soll auf einer Skala von 1–5 (1 — sehr schlecht, 5 — sehr gut) nach dem ersten Zyklus mind. 3
Punkte besitzen - (Ausblick: Mit jedem weiteren Zyklus soll die durchschnittliche Kundenbewertung um mind. einen halben Punkt steigen)
- Ziel ist es, innerhalb von einem Jahr eine Abteilung „Kundenservice“ einzuführen, die ausschließlich für alle Angelegenheiten rund um den Kunden, wie Kundenanliegen oder Kunden-Zufriedenheitsbefragungen,
- Architekturebene modellieren
- Architektur-Ziel (Architecture Vision)
VARIANTE A
- Geschäftsarchitektur (Business Architecture)
- Informationssystemarchitekturen (Information Systems Architectures)
- Technikarchitektur (Technology Architecture)
VARIANTE B
c. Umsetzung
- Umsetzungsgrobplanung (Opportunities and Solutions
- Projektplanung:
- Personalgewinnung (Marketingabteilung)
- Personalausbildung (Personalabteilung)
- Mitarbeiter umschulen (Personalabteilung)
- Konzeptentwicklung (EAM)
- Anwendungsentwicklung (IT-Abteilung)
- Umsetzungsfeinplanung (Migration Planning)
- Projekt: Mitarbeiter umschulen
- Projektziel: bei bestehenden Mitarbeitern die erforderlichen Kompetenzen
ausbilden, damit sie ihre Aufgaben im Kundenservice korrekt und angemessen
durchführen können
- Projektzeitpunkt: nachdem ein Konzept für den Kundenservice besteht
- Projektdauer: 3 Monate
- Geschäftswert: eher hoch
- Aktivitäten:- Personal für Umschulung gewinnen
- Eignung überprüfen
- Schulungen
- Workshops
- Übungen
- Überprüfung der Fähigkeiten und Kompetenzen (Test)
- Ressourcen
- Budget: 50.000€
- Personentage: 100
- Kritische Erfolgsfaktoren: Konzentrationsdauer (in Stunden) der Mitarbeiter pro Arbeitstag, Anzahl Schulungen pro Woche, Anzahl Übungen pro Woche
- Risiken
- Kein Interesse seitens der Mitarbeiter
- Mitarbeiter ungeeignet
- Projektdauer wird überschritten
- Budget wird überschritten - Gewonnene Erkenntnisse nach Abschluss eines Zyklus dokumentieren
- Projekt: Mitarbeiter umschulen
- Governance der Umsetzung (Implementation Governance)
- Problem-/ Schwachstellen erkennen und Empfehlungen/Anforderungen geben
- Auswirkungsanalyse durchführen
- Steuerungselemente: wöchentlicher Jour-Fix, tägliche Reports, alle 2 Wochen Mitarbeiter befragen, Kundenumfragen
- Erfolgsmessung: Zeiteinsparung (in Minuten) pro betroffene Mitarbeiter, Anzahl Kundenanrufe, Anzahl Kundenbeschwerden pro Kundenanruf, durchschnittliche Kundenbewertung (1–5)
- Veränderungsmanagement (Architecture Change Management)
- Veränderung verankern durch regelmäßige Schulungen und Workshops
- Einsatz von Überwachungstools im neuen Kundenservice zur Aufnahme von Gesprächen, Analysieren der Kundenfeedbacks, Erfassen der täglichen Anzahl an Kundenkontaktanfragen
- Leistungsüberprüfung durch Kennzahlen zur Erfolgsmessung und Kundenbefragungen
- Änderungsanforderungen/Empfehlungen zur Zielerreichung geben, abhängig von den Ergebnissen der Mitarbeiter- und Kundenbefragungen bzw. deren Feedbacks
- Projektplanung:
3. Anforderungsmanagement (Requirements Management)
- Rahmenbedingungen (Gesetze, Behörden, Technologie)
- Partner (Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Dienstleister)
- Position in der Branche / den Märkten
- Wettbewerbsstrukturen und Veränderungen in der Branche / dem Markt
- Chancen und Risiken aus Umwelt
- Kunden und ihre Anforderungen
- Kundenbindung und Kundengewinnung ⇒ wie?
- Konkurrenz und ihre strategischen Ziele, Stärken & Schwächen, Strategie
Musterlösung B
1.1 Kontext der Skizze
- Die Skizze wird exemplarisch anhand des fiktiven, kommunalen IT-Dienstleisters ITSBZ entwickelt.
- Es laufen aktuell mehrere Projekte innerhalb der Organisation, die zum Ziel haben, eine effizientere und zukunftsfähige Unternehmensstruktur zu etablieren.
- Der bisherige Erfolg der einzelnen Projekte ist nicht zufriedenstellend.
- Ein Rahmenwerk zur Unternehmensarchitektur wird aktuell nicht eingesetzt.
- Eine eilig gegründete Task-Force, “Fit4Verwaltungsmodernisierung” identifizierte die Hauptursachen:
- Ein Mangel an Koordination der Maßnahmen in den einzelnen Projekten.
- Als Folge der mangelnden Abstimmung stellte sich bei den Mitarbeitenden in einigen Bereichen Reformmüdigkeit ein zu viele Veränderungen wurden in kurzen Abständen eingeführt und es blieb den betroffenen Mitarbeitenden nicht genügend Zeit, um die bekannten Effekte von Reformprozessen zu verinnerlichen und damit die Wahrscheinlichkeit einer Verstetigung zu erhöhen. In anderen Bereichen wurde dagegen seit langem notwendiger Reformbedarf weder thematisiert noch angegangen. Hier breitet sich ein Gefühl der Resignation in der Belegschaft aus, da die betroffenen Bereiche die aktuelle Lage als unbefriedigenden Stillstand erleben.
- Die Taskforce empfiehlt die Etablierung eines EAM- Frameworks zur Integration und Koordination laufender und zukünftiger Restrukturierungsunterfangen.
- Der Vorstand des Unternehmens räumt der Einführung eines Enterprise Architecture Managements (EAM) auf Basis von TOGAF oberste Priorität ein.
1.2 Vorbereitungsphase (Preliminary)
- Architekturfähigkeit:
- Wahl des Architecture Capability Maturity Model (ACMM)1 zur Erstbewertung der aktuellen Architekturfähigkeit und zukünftigen Evaluierung des EAM-Reifegrads.
- Erstbewertung in Anlehnung an ACMM:
9 EA-Elemente mit 6 Reifegradstufen:- 0 none, 1 initial, 2 under development, 3 defined, 4 managed, 5 measured
- 1. Architecture Process: etabliert? Nein, nur lokale ad-hoc Architekturprojekte (1)
- 2. Architecture Development: Engagement für EA repräsentativ für ganze Organisation? Begrenzt auf einzelne Unternehmensteile (2)
- 3. Business Linkage: Verknüpfung EA und Geschäftsstrategie? Nur implizit (1)
- 4. Senior Mgmt Involvement: selektive Beteiligung, unterschiedl. Engagement (2)
- 5. Operating Unit Participation: keine bis eingeschränkt (1)
- 6. Architecture Communication: Dokumentation von Entscheidungen zu EA? Wenig unstrukturierte Dokumentation, kaum Kommunikation (1)
- 7. IT-Security: Integration von IT-Sicherheit und EA? IT-Sicherheitsarchitektur mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten (2)
- 8. Architecture Governance: etablierter EA-Governance-Prozess? Einzelne architektonische Standards existieren, Verständnis und Anwendung der Standards variieren
- 9. IT investment and acquisition strategy: IT Investitionen leiten sich von EA-Strategie ab? Keine etablierte Verbindung
⇒ 2 Möglichkeiten der Gesamtbewertung nach ACMM: gewichtet oder als Prozentsatz, zunächst einfache Variante, später gewichteter Ansatz vorzuziehen
⇒ 12 von 46 möglichen Punkten. Gesamtergebnis 26 %.
- Verankerung: Verantwortet wird das EAM durch eine Stabsstelle, die direkt beim Vorstand des Unternehmens angesiedelt ist. Grund der Verortung beim Vorstand ist es dem Unterfangen die notwendige Autorität zu verleihen und seine immense Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens unmissverständlich zu signalisieren.
- Betrachtungsumfang (Scope): Gegenstand der Betrachtung ist das als Anstalt des öffentlichen Rechts organisierte Kernunternehmen mit aktuell acht Abteilungen und mehreren Stabsstellen. Zusätzlich soll ein zu gründendes Tochterunternehmen in die Betrachtung einbezogen werden, um zukünftig flexibler Fachpersonal gewinnen und einsetzen zu können. Die Idee ist hierbei ausgewählte Projekte in einem anpassungsfähigeren und agileren Kontext mit starker “Außenperspektive” angehen zu können, ohne stets auf externe Akteur*innen angewiesen zu sein.
- Langfristige Ziele des EAM:
Die Zuordnung der Ziele zu einzelnen Zyklen sollte kontinuierlich neu bewertet und ggf. angepasst werden:
- Zyklus 1: Transparenz und Grundlagen schaffen
1. Analyse der aktuellen Ablauforganisation
- Einführung eines Geschäftsprozessmanagements (GPM)
- Einführung einer Business Process Management Suite (BPMS) inkl. Modellierungstool, Prozessportal und Managementcockpit
- Systematische Modellierung zentraler Geschäftsprozesse (BPMN 2.0)
- Visualisierung der Ablauforganisation (Prozesslandkarte)
- Werkzeuge zur Geschäftsprozessoptimierung etablieren
- organisatorische Bruchstellen identifizieren
- Bearbeitungszeiten reduzieren, Kundenzufriedenheit erhöhen
2. Präzisierung und Quantifizierbarkeit der Leistungserbringung aller Unternehmensteile durch Einführung interner und externer Service-Level- Agreements (SLAs)
⮕ Ressourceneinsatz und Output sicht- und steuerbar machen
- Zyklus 2: Strategische Geschäfts- und IT-Planung verknüpfen, EA-Governanceausbauen
1. Business Service Management etablieren
⮕ Schnittstelle zw. GPM (in Zyklus 1 eingeführt) und bestehendem ITServicemanagment (ITSM) nach ITIL
2. Projektportfoliomanagement etablieren
⮕ Koordination der Projekte zur Umsetzung der Unternehmensrestrukturierung - Zyklus 3: Konsolidierung, Standardisierung, Neugründung
1. Informationssystemlandschaft konsolidieren und standardisieren: (IT4IT)- Inventarisierung der eingesetzten Systeme und Anwendungen pro Abteilung (Interviews, Dokumentationen analysieren) inklusive aktueller Einsatzzweck und potentiellem Funktionsumfangs 2 unter Nutzung der IT4IT Referenzarchitektur.
- Aufbau einer CMDB.
- Zyklus 2: Strategische Geschäfts- und IT-Planung verknüpfen, EA-Governanceausbauen
⮕ Einführung unternehmensweit standardisierter Anwendungen und Komponenten.
⮕ abteilungsübergreifende Arbeitsabläufe ermöglichen und vereinfachen
⮕ Grundlage für mehr Automatisierung schaffen
2. Vorbereitung der Gründung einer Tochterfirma (IdeaLab NameDroppIngKubator)
⮕ langfristiges Innovationspotential sichern durch Anwerbung junger, start-up-philer Junghipster im ausgelagerten Loftbüro mit Tischkegelspiel, Obstkorbincentive und viel frischer Luft.
- Zyklus 4: Umsetzung der Planungen zur Neugründung der hippen Tochterfirma
- Zyklus N: Ziele ergeben sich durch Fortschreibung und Neubewertung anhand der Erfahrungen und Ergebnissen der bisherigen Zyklen
1.3 ADM-Zyklus
Im Ergebnis des ersten einjährigen Zyklus wurde ein BPMS System eingeführt. Das quantitative Ziel ca. 90% der identifizierten zentralen Geschäftsprozesse (ca. 90%) zu modellieren konnte erreicht und eine Prozesslandkarte erarbeitet werden.
⮕ Damit verfügt das ITSBZ über ein belastbares IST-Modell der Unternehmensarchitektur im Hinblick auf die wesentliche Ablauforganisation. Zusammen mit der bereits zuvor gut dokumentierten Aufbauorganisation stellt dies eine solide Grundlage für weitere Schritte im Rahmen einer Modernisierung und Optimierung der zukünftigen Unternehmensarchitektur dar.
- Die vor Einführung des EAM identifizierten Probleme bei der Koordination von Projekten in verschiedenen Unternehmensbereichen konnten erfolgreich analysiert werden. Mit den Ergebnissen des 1. Zyklus konnten die Ursachen der Problematik besser eingegrenzt werden. Diese werden in kommenden Zyklen nun gezielt adressiert.
- Im Folgenden wird die Umsetzung eines der Ziele für den 2. ADM Zyklus skizziert.
1.3.1 Phase A: Architekturziel (Architecture Vision)
- Leitfrage: Was soll mit dem Zyklus erreicht werden?
- Qualitatives Ziel: Etablierung eines Projektportfoliomanagements
⮕ zentrale zukünftige Komponente des Gesamt-EA-Prozesses
- Quantitative Ziele:
- Besetzung der Hälfte der neu geschaffenen Stellen im Projektportfoliomgmt.
- Fokussierung auf die 10 wichtigsten Projekte zur EA, Einfrieren aller anderen
- Übernahme des Projektcontrollings von min. 3 der verbleibenden Projekte
- Reduktion der in Projekten gebundenen Personalressourcen um 20 %
- Quantitative Ziele:
1.3.2 Phasen B bis D: Architekturebenen modellieren
Wie in der Feedback Sitzung besprochen, wird im Folgenden anhand eines ausgewählten Geschäftsprozesses exemplarisch die Modellierungsphase demonstriert.
Als Ergebnis der Phasen B bis D sind drei alternative Modelle der Architekturvision entstanden. Diese sind in den Abbildungen 1 bis 3 dargestellt. Die Zuordnung der Ebenen zur jeweiligen Phase ist der farblichen Gestaltung der Prozessmodelle zu entnehmen.
1.3.3 Phasen E bis H: Umsetzung
1.3.3.1 Phase E: Umsetzungsgrobplanung (Opportunities and Solutions)
- Leitfrage: Welchen Weg wählen wir und welche Projekte müssen zu dessen Implementierung erfolgreich umgesetzt werden?
- Entscheidungsfindung: Nutzwertanalyse als strukturiertes Vorgehen zur Auswahl einer Modellalternative für die Umsetzung
- Modellierungsalternative C schneidet unter der gewählten Bewertungsmetrik am Besten ab. Der Vorstand folgt der Empfehlung. Modell C wird umgesetzt.
- Zur Realisierung der Architekturvision notwendige Projekte identifizieren:
- Geschäftsarchitektur: Projekt ‘Projektportfoliomanagement’
- Projektleitstand als Stabstelle des Vorstands planen.
- Unterstützung von Projektteams in der Phase der Feinplanung (Phase F) mit Projektmanagement Fachwissen und Erfahrung.
- Koordination aller Einzelprojekte die zur Umsetzung der langfristigen Organisationsarchitektur notwendig werden.
- Prozess Projekt(ein)steuerung im Detail modellieren, Schnittstellen sicherstellen und kommunizieren, im Prozessportal umsetzen, Automatisierung optimieren
- Projektleitstand als Stabstelle des Vorstands planen.
⮕ koordinierte, unternehmensweite Ressourcenplanung und ‑Steuerung für Projekttätigkeiten. Verbesserung der Priorisierung und Ergebnistransparenz.
- Informationssystem- und Technikarchitektur:
- Projekt nsere kleine Serverfarm : Hardwarebeschaffung, Installation, Betriebsübergabe
- Projekt “Jira”: Installation, Konfiguration, Test, Deployment, Betriebsübergabe
- Projekt “Confluence”: Installation, Konfiguration, Test, Deployment, Betriebsübergabe
- Informationssystem- und Technikarchitektur:
1.3.3.2 Phase F: Umsetzungsfeinplanung (Migration Planning)
- Leitfrage: Wie kommen wir von Stand-Jetzt zum erwünschten Stand-Soll?
- Zentrales Ergebnis: detaillierte Projektpläne
- Arbeitspakete definieren
- Ressourcenvorplanung
- Schätzung einer Zeitschiene je Einzelprojekt
- Abhängigkeiten der Projekte untereinander definieren
- Zeitschienen koordinieren
- Wie in Feedbackgespräch besprochen, hier eine skizzenhafte Planung zum Projekt “Confluence”:
- Ressourcenvorplanung:
- Projektteam: 6 Personen (Projektleitung, PlanerIn, Service ManagerIn, 3 AdministratorInnen)
- 15 Arbeitsstunden pro Projektmitarbeitende und Woche (x18)
- Nur Anschaffungen der Softwarelizenzen (vollumfänglich), interne Mitarbeiter, eigene Servernutzung
- Ressourcenvorplanung:
1.3.3.3 Phase G: Governance der Umsetzung (Implementation Governance)
- Leitfrage: Wie halten wir als EAM die Fäden in der Hand?
- Architekturboard: besetzt mit entscheidungsbefugten Vertretern wichtiger Stakeholder als zentrales Gremium, das die Implementierung der EAM-Strategie begleitet. Als Best Practice für die Arbeit des Gremiums kommt das COBIT-Framework6 zur Anwendung
- Reportingsystem: Management Cockpit stellt EAM- Stabsstelle und Vorstand wöchentlich aktualisierte zentrale Kennzahlen zu den laufenden Projekten zur Verfügung. Wird vom Projektleitstand übernommen sobald aufgebaut.
- Jour Fixe: monatliche Steuerungstreffen mit Kurzreports und anschließend vertiefende Vorstellung aus einem Projekt
- EA-Kurzschulungen: Kurzschulungen als Online-Trainings für Belegschaft. EA-Grundlagen Was ist das und weshalb machen wir das.
- EA-Workshops: offene Werkstattformate für Interessierte ⮕ Input aus Belegschaft generieren, Multiplikatoren gewinnen um Unterstützung der operativen Bereiche auszubauen.
- EA-Beauftragte in allen operativen Bereichen benennen ⮕ Mittelfristig in Reportingsystem einbinden, um EA-relevante Info außerhalb der Projekte strukturierter und kontinuierlich zu generieren.
- Dashboard im Intranet: Kommunikation EA ins Unternehmen, Transparenz soll für mehr Akzeptanz sorgen
- ⮕ zugänglich für alle Mitarbeitenden
- ⮕ Infos zu aktuell laufenden EA-Projekten mit Zeitplanung und Umsetzungsständen
- ⮕ Ankündigung anstehender EA-Projekte (langfristige EA Roadmap) Visualisierung des Gesamtfortschritts der Restrukturierung anhand eines Zeitstrahls bis zu gesetzten Zwischenzielen
- ⮕ Feedbackmöglichkeit für Kritik, Nachfragen, Hinweise und Anregungen
1.3.3.4 Phase H: Veränderungsmanagement (Architecture Change Mgmt.)
- Leitfrage: Wie stellen wir sicher, dass die Architektur auf Veränderung in den Bedürfnissen und Anforderungen des Unternehmens reaktionsfähig bleibt?
- Informationsgewinnung für Planung der Weiterentwicklung der Architektur
Bottom-up:
- EA-Workshops (vgl. auch Phase G): offene Werkstattformate für Interessierte
⮕ Input aus Belegschaft generieren um neue oder veränderte und architekturrelevante Veränderungen im Unternehmen zu identifizieren.
- EA-Beauftragte in allen operativen Bereichen benennen und in Reportingsystem einbinden (vgl. auch Phase G)
⮕ architekturrelevante Infos strukturiert & kontinuierlich generieren. (v.a. zu technischem Fortschritt und Veränderungen im Geschäftsumfeld)
- Dashboard im Intranet (vgl. auch Phase G): Kommunikation aus Unternehmen
⮕ architekturrelevante Infos aus dem gesamten Unternehmen ermöglichen.
Top-Down:
- EAM-Stabsstelle:
⮕ Aggregation architekturrelevanter Infos und Veränderungen, Koordination und Kooperation mit operativen Einheiten bei der Formulierung von Änderungsanträgen (Requests for Change (RFC))
- Architekturboard (vgl. auch Phase G):
⮕ Beurteilung und Entscheidung von RFCs zur Architektur
1.4 Anforderungsmanagement (Requirements Mgmt. parallel zu Phasen A bis H)
- Leitgedanke: Anforderungsmanagement bezieht sich nicht auf eine statische Gesamtheit von Anforderungen zur Unternehmensarchitektur, sondern auf einen dynamischen Prozess. In diesem werden Veränderungen in den Anforderungen (Änderung in bestehender Anforderung, Wegfall einer Anforderung, Hinzufügen einer Anforderung) identifiziert, festgehalten und an die richtige Stelle kommuniziert. Anforderungsänderungen sind sowohl Ergebnis als auch Input für die Phasen des ADM Zyklus. Anforderungsmanagement stellt somit auch eine zentrale Schnittstelle und Bindeglied iterativer ADM-Zyklen dar.
- EAM-Stabsstelle:
- Identifikation und Management der Stakeholder(gruppen)
- Aufbau eines Tools zum Anforderungsmanagement
- Abbildung von Beziehungen zwischen:
- Anforderung
- Stakeholder(n) als Anforderungsträger(n)
- durch Anforderung verfolgte(s) Globalziel(e)
- abgeleitete technisch(e) Spezifikation(en)
- verknüpfte Designentscheidung(en)
- Abbildung von Beziehungen zwischen:
- Fortschreibung von Anforderung(sänderung)en auf Basis des Reportingssystems (vgl. Phasen G und H)
- Kommunikation von Anforderungsänderungen in die Phasen des ADM
- Kommunikation mit Architekturboard bei erheblichen Anforderungsänderungen