Musterlösungen
Aufgabe 1
Strategie:
Unser Software-Unternehmen ist noch nicht so lange auf dem Markt und braucht daher besondere Maßnahmen, um sich durchzusetzen und eines der führenden IT-Unternehmen zu werden. Wir verfolgen das Ziel, dem Kunden das bestmögliche Erlebnis im Umgang mit jeglicher Software zu ermöglichen, in dem wir auf Innovationen setzen, die besonders benutzerfreundlich und softwareergonomisch sind. Um dieses Ziel zu erreichen, brauchen wir motivierte und kompetente Mitarbeiter sowie starke Partner an unserer Seite. Diese ermöglichen einen reibungslosen Ablauf der IT-Prozesse, ohne die wir unsere Kunden nicht zufriedenstellen können. Unsere Kunden finanzieren unser Unternehmen und schließlich auch unsere Innovationen.
Kausalbeziehungen zwischen den Perspektiven:
- Mitarbeiter wählen Dienstleistungspartner aus und arbeiten bzw. kommunizieren mit ihnen, die Motivation und (Sozial-)Kompetenz der Mitarbeiter wirkt auf die Zusammenarbeit mit den Dienstleistungspartnern ein
- in IT-Prozessen werden Dienste von den Partnern verwendet, die von den Partnern gelieferten Dienste haben dadurch Einfluss auf die Prozesse im Unternehmen
- da es sich hier um ein Software‑, also IT-Unternehmen handelt, machen sich besonders die IT-Prozesse für Kunden bemerkbar, nicht funktionierende/fehlerhafte Prozesse wirken sich schlecht auf die Produkte/Dienste für die Kunden aus
- viele und zufriedene Kunden führen zu einem Zuwachs der Einnahmen, die Kunden beeinflussen demnach die finanzielle Lage des Unternehmens
- da das Unternehmen neu ist, hat es noch begrenzte finanzielle Kapazitäten/Ressourcen, die finanzielle Lage wirkt sich dadurch auf die Innovationen aus, da das Unternehmen ohne die notwendigen finanziellen Ressourcen seine Innovationen nicht umsetzen kann
- die Innovationen sind das, was das Unternehmen ausmacht
Zwei exemplarische Kausalbeziehungen zwischen den Kennzahlen:
1. Personalperspektive: Mitarbeitermotivation erhöhen ⇒ Fluktuationsquote bei Key Employees und Dienstleisterperspektive: Strategische Partnerschaft erhöhen ⇒ Anzahl Dienstleister
- die Fluktuationsquote zeigt, wie zufrieden die Mitarbeiter in dem Mitarbeiter sind
- eine hohe Fluktuationsquote bedeutet, dass die Mitarbeiter weitestgehend unzufrieden sind
- unzufriedene Mitarbeiter sind unmotiviert und unfreundlich
- die Dienstleister möchten nicht mit unfreundlichen Mitarbeitern zusammenarbeiten und bieten uns keine weiteren Dienste mehr an
- dadurch müssen wir für die anderen Dienste weitere Dienstleistungspartner suchen und die Anzahl der Dienstleister erhöht sich
2. Finanzielle Perspektive: Senkung der IT-Prozesskosten ⇒ IT-Kosten je Mitarbeiter und Innovationsperspektive: Innovationen stärker Vermarkten ⇒ Anzahl Marketingkanäle
- durch Senkung der IT-Kosten pro Mitarbeiter stehen dem Unternehmen mehr finanzielle Ressourcen zur Verfügung
- diese finanziellen Ressourcen können in die Innovationen investiert werden, unter anderem in die Vermarktung der Innovationen
- dadurch würde sich die Anzahl der Marketingkanäle erhöhen
Die interne IT-Abteilung des ITSBZ sorgt dafür, dass die Mitarbeitenden des Unternehmens jederzeit und bestmöglich ihre Aufgaben erfüllen können, indem sie die dafür erforderliche IT-Infrastruktur bereitstellt. IT-Arbeitsplätze können nach individuellen Anforderungen konfiguriert werden, und auch später erforderliche Anpassungen werden zeitnah umgesetzt. Ein Benutzermanagement erlaubt ein unkompliziertes und zugleich abgesichertes Zuweisen bzw. Sperren von Ressourcen. Durch das 24/7- Monitoring der Netzwerkinfrastruktur können Engpässe oder Störungen frühzeitig erkannt und behoben werden. Alle Anliegen werden über den User Help Desk mit einem zentralen Ticketsystem erfasst und weiterbearbeitet.
Balanced Scorecard:
Die Annahme, dass die Daten für die BSC zur Verfügung stehen, basiert darauf, dass es im ITSBZ in jeder Abteilung ein eigenes Controlling gibt, die dem zentralen Unternehmenscontrolling zuarbeiten. Das IT-Management kann also die benötigten Informationen dort abfragen. In der IT-Abteilung werden die meisten Daten für das Controlling über das Ticketsystem und das Netzwerkmonitoring automatisiert erfasst. Lediglich bei der Kennzahl für B2 ( “Akzeptanz Einführung neues Ticketsystem sicherstellen”) muss explizit dafür Sorge getragen werden, dass die Anzahl der Mitarbeitenden-Vorschläge zur Prozessmodellierung während der Projektdurchführung erfasst werden.
Im Einzelnen:
1 Erstellt unter Verwendung von [Andreas Gadatsch (2016): IT-Controlling für Einsteiger. Praxiserprobte Methoden und Werkzeuge, Wiesbaden: Springer Vieweg, S. 9–14] und [webquake Professional Services GmbH (2020): IT-Abteilung für Unternehmen, https://webquake.com/itabteilung.aspx].
Hinweis: Die Mitarbeitenden- und die Kunden-Perspektive sind auf gleicher Ebene angesiedelt, aus darstellungstechnischen Gründen hier aber untereinander abgebildet.
Aufgabe 2
Es müssen Daten verfügbar sein, mit denen aktuell schon gearbeitet wird. Falls benötigte Daten nicht verfügbar sind, weil sie aktuell noch nicht vorliegen, können sie mithilfe verschiedener Methoden ermittelt werden.
Qualitative Kennzahlen können beispielsweise durch Umfragen oder Interviews mit Mitarbeitern und Kunden ermittelt werden.
Die Daten für die quantitativen Kennzahlen sind zum Beispiel in Dokumenten der Buchhaltung oder des Controllings, in den verschiedenen Unternehmensdatenbanken sowie in EDV- oder CRM-Systemen zu finden.
Generische Kausalbeziehungen:
- Wenn Prozesse gut etabliert sind und optimal ablaufen, erhöhen sich die Produktivität und Zufriedenheit sowohl der Beschäftigten der IT-Abteilung als auch der internen Kund*innen
- Wenn die IT-Mitarbeitenden gut geschult sind und in betriebliche Veränderungen eingebunden werden, erbringen sie bessere Leistungen für ihre Kunden
- Wenn die IT-Mitarbeitenden und die internen Kunden zufrieden sind und optimale Arbeitsbedingungen vorfinden, sinken die Kosten für der IT- und den anderen Abteilungen im Unternehmen.
Spezifische Kausalbeziehungen:
- A2a zu D1 (siehe Tabelle Aufgabe 1): Die Prozess-Optimierung in Verbindung mit der Einführung eines neuen Ticketsystems soll die Durchlaufzeit der fünf wichtigsten Abteilungsprozesse innerhalb von sechs Monaten
um 10 Prozentpunkte reduzieren. Diese Effizienzsteigerung soll dazu beitragen, den Anteil der IT-Kosten an den Gesamtkosten des Unternehmens um fünf Prozentpunkte innerhalb von sechs Monaten zu senken.
- C2 zu D2b (siehe Tabelle Aufgabe 1): Wenn die internen Kund*innen der IT-Abteilung zum festgelegten Termin an ihrem neuen Arbeitsplatz voll arbeitsfähig sind (angestrebt ist eine Erfüllungsquote von 95 Prozent innerhalb der nächsten sechs Monate), dann trägt dies zur Umsatzrentabilität des Gesamtunternehmens bei, die für das folgende Geschäftsjahr um einen Prozentpunkt gesteigert werden soll.
Aufgabe 3
Kennzahlen der BSC können in Früh- und Spätindikatoren aufgeteilt werden. Auch diesbezüglich sollte die BSC ausgeglichen (balanced) sein, deshalb sollte sie sowohl Früh- als auch Spätindikatoren nutzen.
Frühindikatoren konzentrieren sich auf den Beginn oder zumindest frühe Phasen eines Prozesses. Sie stellen also die Kennzahlen für Vorgänge dar, welche heute Aussage darüber treffen, ob ein strategisches Ziel zukünftig erreicht werden kann. Falls die Zielerreichung gefährdet ist, können frühzeitig Gegenmaßnahmen eingeführt werden.
Spätindikatoren sind hingegen Kennzahlen, mit denen die Zielerreichung am Ende eines Prozesses ermittelt wird. Sie zeigen so, ob ein Prozess gut oder schlecht gelaufen ist. Kennzahlen zum finanziellen Ergebnis, wie Umsatz und Gewinn, oder zur Wirtschaftlichkeit, sind meistens Spätindikatoren.
Die Unterscheidung zwischen den beiden Indikatoren hängt demnach von der zeitlichen Perspektive des betrachteten Prozesses ab. Während sich Frühindikatoren daran ausrichten, was zukünftig eintreten kann, konzentrieren sich Spätindikatoren auf das, was in der Vergangenheit passiert ist.
Frühindikatoren sind Kennzahlen, die auf den Beginn oder eine frühe Phase eines Prozesses ausgerichtet sind. Sie messen und stellen sicher, dass das Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich ist.

Zwischen Sachverhalten, die erst später und über Umwege das finanzielle Ergebnis beeinflussen und der Finanzperspektive einer BSC besteht ein sachlogischer Kausalzusammenhang. Ein Beispiel aus der hier gezeigten BSC wäre etwa, dass die Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden des Unternehmens zu einer Steigerung der Umsatzrentabilität führt.
Bei einem Frühindikator muss nicht unbedingt ein sachlogischer Kausalzusammenhang vorliegen, es kann sich hierbei lediglich um eine Korrelation handeln, bei der ein anderer Aspekt für den sachlogischen Zusammenhang verantwortlich ist:
Als Beispiel könnte hier etwa die Mitarbeitenden-Fluktuationsquote genannt werden. Diese kann als ein Frühindikator für die Verlängerung von Prozessdurchlaufzeit angesehen werden: Je höher die Fluktuationsquote, desto wahrscheinlicher ist es, dass Arbeitsprozesse länger dauern als üblich. Es kann
verschiedene Gründe geben, weshalb es in einer solchen Konstellation zu einer Verlängerung der Prozessdurchlaufzeit kommen kann:
- generelle Unzufriedenheit der Mitarbeitenden
- Bindung von Personalressourcen durch ständiges Einarbeiten von neuen Kolleg*innen
- neue Mitarbeitende müssen die Arbeitsabläufe erst noch verinnerlichen
- .….…
Dennoch darf kein sachlogischer Zusammenhang zwischen Fluktuationsquote und Prozessdurchlaufzeit
angenommen werden, da umgekehrt eine sinkende Fluktuationsquote nicht zu einer Beschleunigung der Prozessdurchlaufzeit führen muss.