Aufgaben IT-Ressourcen-Management

Kan­ti­ne

Das Know-How der Bank­an­ge­stell­ten bezieht sich auf das Kern­bank­ge­schäft und nicht auf das Zube­rei­ten von Essen. Bei­de The­men­ge­bie­te sind soweit von­ein­an­der ent­fernt, dass kei­ne Syn­er­gie ent­ste­hen kann. Daher ist das Insour­cing-Poten­zi­al für die Kan­ti­ne sehr gering. Die stra­te­gi­sche Bedeu­tung und die Spe­zi­fi­tät der Kan­ti­ne für eine Bank ist eben­falls sehr gering, wes­halb die Out­sour­cing-Restrik­ti­on eben­falls sehr nied­rig ist.

IT

Anders als bei der Kan­ti­ne ist bei der IT das Know-How von mitt­le­rer Rele­vanz. Das Bank­ge­schäft wird durch die IT unter­stützt, man muss die IT also bedie­nen kön­nen, jedoch ist es nicht von Nöten ein Spe­zia­list zu sein. Da die Geschäfts­pro­zes­se durch die IT unter­stützt wer­den, fin­det eine Syn­er­gie statt. Das Insour­cing-Poten­zi­al für die IT der Bank ist daher eher mit­tig einzuordnen.

IT: gemein­sa­me Ser­vice­ge­sell­schaf­ten
• Insour­cing-Poten­zi­al (Know-how und Syn­er­gie): 45%
• Out­sour­cing-Restrik­ti­on (Stra­te­gi­sche Bedeu­tung und Spe­zi­fi­tät): 95%

Kan­ti­ne: lang­fris­ti­ge Ver­trä­ge
• Insour­cing-Poten­zi­al (Know-how und Syn­er­gie): 35%
• Out­sour­cing-Restrik­ti­on (Stra­te­gi­sche Bedeu­tung und Spe­zi­fi­tät): 60%

a) Kan­ti­ne
Eine Bank ver­fügt nicht über das Know­how für die Ver­pfle­gung ihrer Mit­ar­bei­ten­den im Rah­men ihrer Arbeits­zeit, da gas­tro­no­mi­sche Dienst­leis­tun­gen nicht zu ihrem Betriebs­zweck gehö­ren. Im Hin­blick auf das Geschäfts­mo­dell einer Bank sind Syn­er­gie­ef­fek­te eben­falls kaum aus­zu­ma­chen. Das Insour­cing- Poten­ti­al ist daher als sehr gering ein­zu­stu­fen.
Die Betriebs­gas­tro­no­mie bei einer Bank kann als sehr unspe­zi­fisch ange­se­hen wer­den, da sich deren Betrieb und Ange­bot nicht von der eines Che­mie­kon­zerns oder einer Ein­rich­tung des öffent­li­chen Diensts unter­schei­det. Die stra­te­gi­sche Bedeu­tung ist eben­falls eher unter­ge­ord­ne­ter Natur. Falls eine Bank jedoch mit aus­ge­präg­ter Fluk­tua­ti­on oder hohen Fehl­zei­ten ihrer Mit­ar­bei­ten­den zu kämp­fen hat und es eines der Unter­neh­mens­zie­le ist, die Mit­ar­bei­ten­den­bin­dung zu erhö­hen bzw. die Fehl­zei­ten­quo­te zu sen­ken, kann einer eige­nen Kan­ti­ne durch­aus eine gewis­se stra­te­gi­sche Bedeu­tung zukom­men: Gemein­sa­me betriebs­in­ter­ne Mit­tags­pau­sen kön­nen zur einer Stär­kung des Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühls bei­tra­gen, was für die Mit­ar­bei­ten­den­bin­dung för­der­lich ist. Ein Ange­bot an gesun­den, aus­ge­wo­ge­nen Spei­sen kann dazu bei­tra­gen, die Gesund­heit der Beleg­schaft zu stär­ken und krank­heits­be­ding­te Aus­fäl­le zu redu­zie­ren. Ins­ge­samt sind die Out­sour­cing-Restrik­tio­nen jedoch eher als gering einzustufen.

Bei sowohl gering aus­ge­präg­tem Insour­cing-Poten­ti­al als auch kaum gege­be­nen Out­sour­cing-Restrik­tio­nen wären somit spon­ta­ne Markt­be­zie­hun­gen — das Per­so­nal ver­sorgt sich in den Mit­tags­pau­sen indi­vi­du­ell selbst in Gas­tro­no­mie und Ein­zel­han­del in der Umge­bung — als Ver­trags­be­zie­hung anzu­stre­ben (vgl. Lösung Auf­ga­be 2 C). Falls es aus stra­te­gi­scher Sicht jedoch gewünscht sein soll­te, dass zumin­dest die Mög­lich­keit für betriebs­in­ter­ne Mit­tags­pau­sen besteht (sei es zur Stär­kung des Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühls oder aus ernäh­rungs­er­zie­he­ri­scher Absicht), oder die Infra­struk­tur für eine Betriebs­gas­tro­no­mie schon vor­han­den ist (Syn­er­gie­ef­fekt), soll­te der Betrieb einer Kan­ti­ne aus­ge­schrie­ben wer­den. Dabei soll­te der ers­te Ver­trag eher eine kür­ze­re Lauf­zeit auf­wei­sen, um bei aus­blei­ben­der Akzep­tanz fle­xi­bler reagie­ren zu kön­nen. Wenn sich zeigt, dass die Kan­ti­ne gut ange­nom­men wird, kann der Ver­trag in einen mit mit­tel­fris­ti­ger Lauf­zeit umge­wan­delt werden.

b) IT
Heu­te, im Zeit­al­ter des Online-Ban­kings und Hoch­fre­quenz­han­dels, kommt der IT einer Bank eine sehr hohe stra­te­gi­sche Bedeu­tung zu. Auch ist von einer sehr hohen Spe­zi­fi­tät der von ihr betrie­be­nen IT-Infra­struk­tur aus­zu­ge­hen. Die Out­sour­cing-Restrik­ti­on für die IT einer Bank ist folg­lich als sehr hoch anzu­set­zen. Wie hoch das vor­han­de­ne Know­how im Bereich IT aus­fällt, dürf­te je nach Bank bzw. Ban­ken­typ indi­vi­du­ell sehr unter­schied­lich sein. Da das Ban­ken­ge­schäft ohne IT-Unter­stüt­zung heu­te nicht mehr denk­bar ist, sind Syn­er­gien in hohem Maße mög­lich. Das Insour­cing-Poten­ti­al bewegt sich je nach vor­han­de­nem Know­how zwi­schen mit­tel­hoch und hoch.